Pogajanja so v poslovnem svetu vsakodnevna potreba in skrb. Namen pogajanj ni le dokončanje posla, temveč pogosto tudi pridobitev optimalne tehnične ali organizacijske rešitve, znatne dodane vrednosti in čim boljšega izida posla. V gospodarstvu je večina poslovnežev odločena, da bo s pogajanji vplivala na druge, da bi dosegli določene osebne cilje. Pravzaprav pogajanja ali usklajevanje možnosti niso le običajna, temveč tudi nujna za življenje v družbenem okolju.

Na komunikacijski proces, ki je vključen v gospodarska pogajanja, najprej in predvsem močno vpliva to, kar imenujemo “kultura” na splošno in še posebej “poslovna kultura”. Tisti, ki ne poznajo “pravil igre” v poslovnem svetu, bodo v tekmi s konkurenti vedno v slabšem položaju. Vsaka kultura ima svoje tradicije in običaje, glede na njih pa lahko prepoznamo različne pristope k pogajanjem. Pogajalci vsake kulture seveda raje razvijajo svoje spretnosti, oblikujejo svoj “slog” in spodbujajo svoje prednosti, kot da bi sprejemali tuje pristope, ki lahko privedejo do ranljivosti.

V Romuniji pa obstajajo nekatere posebnosti. Tako kot v drugih državah je tudi tu vrsta reprezentativnega pogajalca očitno odvisna od značilnosti podjetij, iz katerih izhaja. Majhna kapitalistična podjetja, ki jih je ustanovilo združenje, ki se je pojavilo po romunski revoluciji, so poganjala vrsto pogajalca, ki je temeljila predvsem na lastni intuiciji in osebnih nagnjenjih, ob odsotnosti prave podjetniške kulture. Izvajalci iz nekdanjih državnih podjetij, ki so se preoblikovala v trgovske družbe in nato privatizirala, so se močno oddaljili od vrste “nadzorovanega” in “svobodnega pogajanja”, ki se je izvajalo pred letom 1989, ko so politični in represivni predstavniki kazali neposredno vmešavanje v vsa pogajanja. nadzorujejo uspešnost pogajanj drugih članov skupine. Komunistični slog je bil izrazito birokratski in pogosto s političnim predznakom. Politiki novega vala se žal niso znebili takšnih pomislekov in so še vedno globoko zaznamovani s svojimi posegi v mehanizme normalnega delovanja javnih podjetij.

Ali v teh razmerah obstaja “romunski slog” pogajanj?

Menimo, da v tridesetih letih od uvedbe tržnega gospodarstva ni bilo tako, saj je to področje, tako kot druga področja romunske družbe, v nenehnem raziskovanju in iskanju smisla, da bi pridobilo lastno identiteto pod vplivom zunanje konkurence, ki se je vsaj v prvih letih izkazala za premočno. V romunskem gospodarstvu je mogoče najti mešanico pogajalskih slogov, ki temeljijo predvsem na “posojilih”, sprejetih in prilagojenih glede na njihovo dokazano ali zaznano učinkovitost.Vendar pa naj poudarimo nekaj posebnosti:

Po besedah Mariane Baicu1 se profil romunskega pogajalca razlikuje na regionalni ravni

Osrednje, zahodno in severno območje	Južno območje
Odnosi in spoštovanje – zelo previdni, videti precej zadržani, postopati počasi. – zelo zanesljiv, drži obljube – osredotočeni na gotovost in poklic, načrtujejo – osredotočeni na čas in red – konservativen, konformističen, ustvarjalen – neradi se soočajo z negotovostjo, dvoumnostjo in brezpogojnim tveganjem – odnosi med podjetji	Odnosi in spoštovanje – zelo sumničavi, ekspanzivni, z velikimi usti in hitrim govorjenjem – nezaupljivi, pogosto spreminjajo svoje obljube glede na kontekst – osredotočeni na priložnosti in ugodne ponudbe – osredotočeni na nevarnost in posameznika – socialni, inovativni, oportunistični – zlahka prenašajo negotovost, dvoumnost in brezpogojno tveganje – odnosi med posamezniki
Pogajanja, stališča in slogi – dolgoročna zaveza – spoštljiv in zaupljiv – nadrejeni položaj – tog slog – ozko mišljenje – osredotočen na lastništvo	Pogajanja, stališča in slogi – kratkoročna zaveza – sebične, nezaupljive, zahrbtne – pogajalski položaj – spremenljiv slog – odprt um – osredotočen na težave posameznikov
Koraki pogajanj – počasni koraki – metodičen in skrbno načrtovan pristop	Koraki pogajanj – hitrejši koraki – zahteven in nenačrtovan pristop

 

– V romunskih MSP so poslovna pogajanja v resnici povezana z “lastnikom”, imetnikom večinskih pravic, tudi če formalno ni prevzel vodstvenega položaja. Pogosto premaguje organizacijske ovire tako, da nadomešča pooblastila imenovanih direktorjev, ki v teh razmerah vedno neradi sprejemajo pomembne odločitve. To realnost so sčasoma zaznali tudi tuji pogajalci, ki kažejo določeno negotovost glede upoštevanja skupnih odločitev, ko imajo opravka z direktorji ali drugimi imenovanimi predstavniki. Zato tuji partnerji neredko zahtevajo, da delodajalci formalno potrdijo sporazume in zlasti podpišejo pogodbe.

– Ko gre za strateško pomembna pogajanja, je izbira vodje skupine (ki mora biti “zaupanja vreden”) pomembnejša od njene strukture. Tudi v podjetjih, kjer so vodilne naloge porazdeljene, bo vodja tista oseba, ki bo nadzorovala pogajalski proces in včasih spodbujala člane ekipe, da v pogajanjih prispevajo določene prispevke. Strokovna usposobljenost vodje ni zelo pomembna. To vlogo lahko prav tako dobro opravljajo ljudje s finančnega, trgovskega in, redkeje, tistega, ki prihaja iz proizvodnje. Pogosto velja, da so dobri pogajalci tisti, ki so prva leta svojega poklicnega usposabljanja preživeli v poslovnem svetu in ne na univerzi.

– Za pogajalsko mizo lahko sedijo le ključne osebe. Učinkovitost sporazumov bo večja, če bodo v pogajanja vključeni tudi člani vodstva organizacij in bodo v določenem smislu čutili, da so rezultati pogajanj doseženi tudi zanje.

Način delovanja romunskih pogajalcev vodi k vrsti “pogajanj”, ki jih je mogoče označiti za sodelovalna in ne “konfliktna”. Pogosto se bodo skušali izogniti kislim polemikam tako, da bodo preusmerili temo ali uvedli trenutke sproščenega vzdušja.

– Tuji pogajalci lahko pričakujejo, da bo najbolj sporen element pogajanj cenovni posel, spor o tehničnih značilnostih dobave, pri čemer je njena kakovost ali učinkovitost manj intenzivna. Za razliko od drugih partnerjev romunski pogajalci menijo, da je finančni dejavnik bistven element, ki je prednostna naloga za uspeh v pogajanjih. To vztrajanje pri ceni lahko tujim partnerjem kaže na obstoj nenehnih finančnih težav, ki vplivajo na ravnanje romunskih voditeljev, vključenih v odločanje.

– Napadalni položaji, posnemanje, odnos, govorica telesa ali ton niso nujno uporabljeni in so redko del arzenala romunskih pogajalcev. Težko se ločijo od osebnih odnosov, kar pomeni, da bodo le redko raje zaključili posle s partnerji, ki jim ne bodo namenili minimalne osebne pozornosti. Geslo “Jaz sem jaz in jaz sem najboljši” ni njihovo!

– Romunski pogajalec svojim partnerjem a priori ne zaupa. Ti morajo navesti razloge za zaupanje. Je navdušen nad novimi projekti, ki so mu predstavljeni, in je pripravljen izkoristiti vse priložnosti, ki se ponujajo organizaciji.

– Pogosto lahko prevelika zunanja socializacija in ponavljajoče se zamude povzročijo, da se v nasprotni ekipi ustvari vzdušje nezadovoljstva. Protokolarna dejanja se materializirajo z vabili v restavracije in ponujanjem daril, pri čemer so zelo pozorni na videz varčevanja.

– Konsolidirana romunska podjetja, ki imajo pogoste stike s korporacijami, so si izposodila “subtilnosti” njihovih pogajanj. Tuji pogajalci tu ne bodo mogli srečati, tako kot pred nekaj leti, tipa zmedenega pogajalca, ki je stalno v slepi ulici, iz katere ne ve, kako bi se rešil, niti neodločenega, ki ne ve, kaj in kdaj naj se odloči. Danes se novi romunski pogajalci v tem segmentu podjetij soočajo s prevladujočim odnosom vodij močnih zahodnih podjetij. Počasi se je namesto popustljivega romunskega pogajalca pojavil bolj prepričljiv pogajalec, ki se ne sprijazni s porazom tako zlahka. Njegova osnovna zamisel ima tudi nekaj moralnih vložkov, ki jih pokaže partnerju, da bi ga prepričal, da morajo pogajanja voditi k obojestranski koristi.

Viri

Beudean, Ioan (2013) – Studii de economie aplicată – Editura Casa Cărții de Știință – Cluj Napoca

Hindle, T. (2001) – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO,[23, p.38]

Kennedy, Gavin (2001), citat de Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, [44, p. 32]

Mecu, Gh. (2001) – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti [44, p. 32]

Baicu, M. (2014) EUROPEAN CROSS CULTURAL DIFFERENCIES VS. GERMAN AND ROMANIAN STYLE NEGOTIATIONS – DOI: https://doi.org/10.31686/ijier.vol2.iss5.184