• Grecia

La începutul anului 2000, a existat o dispută între întreprinderi între doi acționari ai unei societăți de consultanță elene, a cărei activitate comercială constă în elaborarea de studii pentru înființarea și extinderea societăților. Proiectul pe care au decis să îl pună în aplicare a vizat transferul birourilor societății de la facilitățile existente la cele noi.

Problema, cu privire la care a existat un dezacord, a fost între doi acționari ai organizației cu privire la selectarea locației noilor facilități. Acționarul nr. 1 a susținut că noile facilități ale companiei ar trebui să se afle într-un nou spațiu privat al organizației periferic al orașului Larissa, în timp ce acționarul 2, într-un spațiu închiriat într-o parte centrală a pieței orașului, la fel ca cel existent.

Motivul pentru care actionarul numarul 1 a sustinut aceasta pozitie a fost dublu: a) organizația ar avea posibilitatea de a implementa pentru, dimensiunea sa, un proiect costisitor cu cofinanțare, iar în cele din urmă construirea facilităților ar fi un activ fix al organizației și b) locația periferică în care noile facilități urmau să fie amplasate era o zonă, care ar putea deveni un centru comercial.

Pe de altă parte, acționarul nr. 2 a insistat asupra poziției lor, considerând că era mai convenabil, în ceea ce privește întâlnirile cu clienții noi și cei existenți. Ei au rezolvat acest dezacord prin negocieri pentru a ajunge în cele din urmă la poziția acționarului numărul 1.

După cum reiese din descrierea situației, a avut loc negocierea dintre cei doi acționari, în vederea soluționării litigiului dintre aceștia. Rezolvarea conflictelor este unul dintre motivele care determină oamenii să negocieze. Acest tip de negociere este o negociere personală, informală. Sunt implicate doar două părți, acționarul numărul 1 și acționarul numărul 2 și, prin urmare, aceasta constituie o negociere bilaterală.

Subiectul este unic, și anume locația implementării proiectului și, prin urmare, este vorba despre o negociere monotematică. În cele din urmă, a fost o negociere bazată pe perspective diferite ale celor două părți și nu pe pozițiile lor atât ca acționar numărul 1, cât și ca acționar numărul 2. În acest moment, trebuie remarcat faptul că, întrucât ambii acționari sunt membri ai aceleiași organizații și, de fapt, cu părți egale, se poate presupune cu ușurință că cuvintele lor ar avea aceeași pondere în procesul decizional. Cu toate acestea, acționarul numărul 1 a avut statutul de reprezentant legal al societății, în timp ce acționarul numărul 2 nu a avut însă statutul de reprezentant legal al societății. Această caracteristică conferă în mod automat acționarului nr. 1 putere suplimentară la masa de negociere, care este recunoscută ca o forță care trebuie luată în considerare.

Înainte de începerea tranzacționării, acționarii cu numărul 1 și 2 cunoșteau pozițiile și interesele celeilalte persoane. Soluțiile posibile pentru această situație au fost două și specifice: fie construirea unei clădiri private la periferia orașului Larissa pentru noile facilități ale companiei, fie relocarea într-un spațiu închiriat în centrul orașului. În esență, soluțiile posibile reflectă pozițiile negociatorilor. Fiecare parte a identificat fiecare soluție pe baza puterii acționarului numărul 1, ca reprezentant legal al societății, care a avut posibilitatea legală de a nu fi de acord cu o propunere pe care o consideră nesatisfăcătoare în interesul societății. În mod evident, capacitatea unui reprezentant legal a dat acționarului numărul 1 o mare putere din punct de vedere formal, dar ei au susținut că nu o va folosi pentru a forța celălalt acționar să fie de acord cu ei. La urma urmei, un astfel de comportament din partea lor ar avea, așa cum au explicat, un impact negativ asupra cooperării lor ulterioare. Dar ei ar încerca să-i convingă de corectitudinea punctului lor de vedere cu argumente. Ei urmăresc ce este mai bun pentru organizație, dar amândoi și-au susținut punctul de vedere.

După o negociere fructuoasă, care în cele din urmă a condus la prevalența opiniei acționarului nr. 1, ambele părți au continuat să coopereze și și-au unit forțele pentru binele viitorului afacerii companiei (Christianopoulou, 2012).

Un alt exemplu privind rolul Greciei în negocierile din estul Mediteranei este oferit de un interviu cu Nikos Dendias, ministrul grec al afacerilor externe (click pe linkul video de mai jos):

Rolul Greciei în estul Mediteranei: O conversație cu Nikos Dendias

• România

Compania românească XX a fost implicată într-o tranzacție complexă cu YY – de la Z. Obiectivul tranzacției negociate a fost furnizarea de către compania Z a unui echipament electric pentru recoacerea sticlei de uz casnic.

Primele contacte

Primele contacte dintre cele două companii au avut loc prin corespondență. În urma unei scrisori de intenție din partea XX, societatea YY a prezentat o ofertă generală și a emis o invitație de a trimite o delegație la sediul său.

Luarea unei decizii în principiu

Fiind o tranzacție importantă, o investiție de o valoare excelentă, Adunarea Generală a Acționarilor XX a fost invitată la discuții – reunind trei dintre acționarii care au deținut împreună 75 % din acțiunile societății. Ei se cunoșteau bine, deoarece colaborau, dar nu aveau încredere unii în ceilalți.

Organizarea echipei

S-a decis crearea unei echipe formate din trei acționari (toți au insistat să facă parte din echipa de negociere), directorul general și un consultant, o persoană de încredere a unuia dintre acționari. Propunerea directorului general de a integra un inginer specialist în echipă a fost respinsă.

Vizitați potențialul furnizor

Echipa a călătorit la Z. Planul de producție a fost prezentat în timp ce accesul a fost permis numai în sectorul de asamblare. Echipamentul real a putut fi văzut doar prin afișarea videoclipurilor și desenelor tehnice în video într-o cameră amenajată impecabil pentru acesta. Singurul participant la Z care vorbea a fost inginerul șef. El a pregătit o prezentare, însă delegația română nu a înțeles prea multe, deorece nu avea un specialist în echipamente. În timpul vizitei, gazdele au creat o atmosferă plăcută, extrem de primitoare, incluzând vizitarea unor atracții turistice locale.

Informare. Pauză!

În urma vizitei, la sediul XX a avut loc o deliberare extrem de controversată. Majoritatea controverselor au fost legate de lipsa de informații tehnice care să permită luarea unei decizii în timp util. Discuțiile au fost întrerupte și nu s-a putut ajunge la un consens. Partenerul YY a fost confuz pentru că nu a primit feedback timp de câteva luni.

Furnizorul returnează

Furnizorul YY insistă să reia discuțiile și se oferă să prezinte o ofertă mai clară în România. Are loc o vizită, cu delegația YY, inclusiv inginerul-șef și un reprezentant de vânzări. Aceștia oferă explicații tehnice elocvente, dar, observând că nevoia beneficiarului român pentru produsul lor era vitală și pentru a-și atinge obiectivele propuse, adoptă o poziție fermă a negocierii încă de la început, cu greu acordând concesii minime. Ca tehnică de negociere, YY preferă negocierea „punct cu punct”, cu o abordare treptată a unei soluții de compromis.

Acordul final

După discuții interne și deliberări cu factorii tehnici, XX consideră că ar avea un mare avantaj prin recurgerea la o altă opțiune de investiții, pe care a propus-o furnizorului, și anume să efectueze doar o modernizare a unuia dintre cuptoarele existente și nu achiziționarea unuia nou. Reprezentanții furnizorului au fost reticenți în a face propunerea, deoarece valoarea ofertei ar fi fost înjumătățită.

Tranzacția a fost finalizată în cele din urmă, dar diferită de primul proces de negociere. Ideea de achiziționare a unui cuptor nou a fost abandonată, iar cel existent a fost modernizat. Ambele părți au fost câștigate. XX a economisit o mulțime de bani, iar furnizorul și-a dat seama că există o piață largă pentru astfel de operațiuni, deoarece multe fabrici se aflau în aceeași situație ca XX.

Concluzii:

Procesul de negociere a fost profund afectat de următoarele:

– Neînțelegeri și lipsă de încredere

– Componența echipei de negociere nu trebuie să urmeze criterii ierarhice și de putere, ci, în special, abilități profesionale, de comunicare și experiență

– Dezvăluirea deficiențelor interne expune riscurile și reduce eficacitatea echipelor de negociere

• Polonia

Negocierile internaționale sunt mult mai complicate decât negocierile interne din cauza diferențelor culturale. Este mult mai mult decât să înveți cum să structurezi și să semnezi contracte într-o altă limbă. Companiile poloneze de negocieri internaționale își ajută clienții să comunice respectuos cu partenerii lor de afaceri străini.

Export-Experts – (https://szkolenia-eksportowe.pl/o-nas/) este o întreprindere poloneză cu profesioniști în vânzări la export, marketing, multiculturalism și drept internațional, care oferă sfaturi antreprenorilor cu privire la modul de a profita de pe urma exportului, de a evalua riscurile și de a câștiga pe piețele externe. Ei sunt specializați în cursuri de export și predau într-un format interactiv, cu accent pe ateliere practice și studii de caz. De peste un deceniu, au derulat proiecte de formare pentru sectorul IMM-urilor și au instruit peste 2.500 de întreprinderi.

Puccini – (https://puccini.pl/marka-puccini) polonezii asociază produsele și denumirile italiene cu o calitate și prestigiu excelent; prin urmare, unele branduri poloneze folosesc nume italiene. Puccini este o companie poloneză cu o istorie lungă și o experiență vastă. Este un producător major de bagaje, genți de mână pentru femei și articole din piele. Călătoria a inspirat fondatorii și designerii de colecție ai companiei. Puccini a oferit produse funcționale și elegante clienților de ani de zile, datorită experiențelor lor de peste hotare, precum și interesul constant acordat observării tendințelor modei. Privirea lui Puccini este atrasă în mod deosebit, de Peninsula Apenină și de designerii și artiștii care locuiesc acolo. Simbolul PUCCINI este o balama de oțel atașată de partea din față a unei gondole venețiene numite II ferro, a cărei funcție este de a echilibra greutatea gondolei care stă pe ea. Mai multe nume ale colecției de valize sunt inspirate de orașele italiene:

Roma, Toscana, Bologna, Siena, Modena, Latina sau Parma. Fondatorii companiei s-au inspirat din cultura italiană și au dorit ca brandul lor să fie cunoscut și de aceea au folosit un nume italian.

Dono da Scheggia – (https://donomoda.pl/) casă de modă fondată de Beata Drzazga, situată în Katowice. Polonezii asociază produsele italiene cu bună calitate și prețuri ridicate, motiv pentru care multe mărci poloneze aleg numele italian pentru compania lor. Acesta este motivul pentru care fondatorul și-a tradus numele în italiană și l-a folosit pentru boutique-ul ei. Dono da Scheggia este un boutique care oferă cele mai recente colecții din capitalele modei din lume, inclusiv Milano, Londra, Paris și Viena.

• Scoția

Morris vs Swanton Care & Community Ltd

Morris s-a referit la un acord de vânzare-cumpărare („SPA”) care implică acțiuni într-o companie. Reclamantul a primit în avans aproximativ 16 milioane de lire sterline. APS a inclus, de asemenea, o dispoziție privind amânarea contraprestației sub forma unei provizionări salariale pentru serviciile de consultanță ale reclamantului. Potrivit APS, reclamantul „are opțiunea” de a-și furniza serviciile de consultanță pentru o perioadă de patru ani de la finalizarea APS și „pentru o perioadă suplimentară care va fi convenită în mod rezonabil” între părți. Reclamantul a lucrat pentru companie timp de patru ani și a primit o compensație de aproximativ 4 milioane de lire sterline pe baza unei formule convenite în APS. Reclamantul a solicitat apoi o „prelungire rezonabilă” pentru a-și furniza serviciile, pe care pârâtul le-a negat (Jeremy Andrews, Jeremy Sher, Matthew Lo, n.d.). Pe acest site puteți citi analiza cu privire la cazul Morris vs Swanton Care & Community Ltd.

În plus, aici puteți găsi alte două cazuri.

• Slovenia

Programarea întâlnirii. Este recomandabil să programați întâlniri cu cel puțin două săptămâni înainte. Majoritatea slovenilor tind să lucreze eficient, cu accent pe rezultate, care uneori pot părea ca fiind prea directe. Cu toate acestea, acest lucru face parte din cultura axată pe respectarea timpului celuilalt. Punctualitatea este deosebit de importantă pentru întâlnirile de afaceri. Întârzierea demonstrează o lipsă de respect și este recomandat să apelați înainte să vă cereți scuze și să oferiți un motiv valabil pentru întârziere.

La întâlnire. Oamenii de afaceri preferă să-și folosească numele de familie și salutările formale pentru desfășurarea întâlnirilor de afaceri. Majoritatea managerilor au un nivel semnificativ de educație și experiență: o mare majoritate a acestora deține diplome postuniversitare, iar o proporție considerabilă a populației este formată din absolvenți universitari. Slovenilor, în calitate de parteneri de afaceri, de obicei nu le place să împărtășească informațiile lor private. După un timp, odată ce încrederea a fost construită, ei vor vorbi deschis despre multe subiecte, dar rareori despre subiecte private.

Încheierea afacerii. Menținerea unui contact vizual adecvat atunci când aveți o discuție directă cu partenerul dvs. de afaceri și strângerea fermă de mâini cu toți participanții la sosire și la sfârșitul întâlnirilor sunt considerate semne de încredere. La prima întâlnire de afaceri, partenerii ar trebui să facă schimb de cărți de vizită care afișează numele și gradul sau titlul lor. Majoritatea reuniunilor internaționale se desfășoară în limba engleză; cu toate acestea, slovenii sunt, de asemenea, destul de fluent în germană și italiană din cauza apropierii de Austria și Italia. Procesele de luare a deciziilor de afaceri se bazează adesea pe ierarhie și multe decizii sunt încă luate la cele mai înalte eșaloane ale companiei. Deciziile de afaceri se bazează adesea pe sentimente personale despre cealaltă persoană. Prin urmare, este o idee bună să petreceți timp în construirea relațiilor. În general, oamenii de afaceri sloveni tind să prefere tranzacțiile comerciale fără conflict atunci când este posibil. Acest lucru înseamnă că, chiar și atunci când oferă un răspuns direct, ei vor acționa, în general, cu prudență, mai degrabă decât să rănească sentimentele altei persoane.

Câteva sfaturi utile. Codul vestimentar depinde foarte mult de sectorul și tradiția fiecărei companii; cu toate acestea, atunci când aveți îndoieli, este mai bine să vă îmbrăcați formal. Cadourile nu sunt schimbate în mod normal în mediul de afaceri din cauza reglementărilor de conformitate, cum ar fi legile privind mita. Cu toate acestea, într-un cadru social, dacă este invitat în casa cuiva, aduce întotdeauna un mic cadou pentru gazdă sau hostess, cum ar fi flori, ciocolată sau vin.