Negocierea este o necesitate și o preocupare zilnică în afaceri. Scopul unei negocieri nu este doar de a finaliza o tranzacție, ci adesea de a obține o soluție tehnică sau organizațională optimă, o valoare adăugată substanțială, precum și o maximizare a rezultatului tranzacției. În economie, majoritatea oamenilor de afaceri sunt hotărâți să folosească negocierea pentru a-i influența pe alții pentru a atinge anumite obiective personale. De fapt, negocierea sau armonizarea opțiunilor nu este doar comună, ci și esențială pentru a trăi într-un mediu social. Procesul de comunicare implicat în negocierile economice este puternic influențat de ceea ce numim „cultură” în general și „cultură de afaceri” în special. Cei care nu sunt familiarizați cu „regulile jocului” de afaceri vor fi întotdeauna dezavantajați în competiția lor cu concurenții. Fiecare cultură are propriile tradiții și obiceiuri și, în funcție de acestea, pot fi identificate abordări diferite ale unei negocieri. Negociatorii fiecărei culturi preferă în mod natural să-și dezvolte propriile abilități, să-și formeze propriul „stil” și să-și promoveze punctele forte, mai degrabă decât să adopte abordări străine, ceea ce poate duce la vulnerabilități.

Cu toate acestea, în România există anumite particularități. Ca și în alte țări, și aici, tipul de negociator reprezentativ depinde în mod evident de caracteristicile

companiilor de la care emană. Micile întreprinderi capitaliste formate de asociație, care a apărut după revoluția românească, au propulsat un fel de negociator bazat în principal pe propria lor intuiție și înclinații personale, în absența unei adevărate culturi antreprenoriale. Exponenții fostelor întreprinderi de stat, transformate în societăți comerciale și apoi privatizate, au devenit puternic detașate de tipul de „negociere supravegheată” și „liberă” practicată înainte de 1989, când reprezentanții politici și represivi au arătat interferențe directe în toate negocierile. Controlul performanței de negociere a celorlalți membri ai echipei. Stilul comunist a fost puternic birocratic și de multe ori cu tonuri politice. Din păcate, politicienii noului val nu au scăpat de astfel de preocupări și sunt încă profund viciați de interferențele lor cu mecanismele normale        de         funcționare         ale         întreprinderilor         publice. În    aceste    condiții,    există    un     „stil     românesc”     de     negociere? Nu credem că acest lucru s-a întâmplat în cei treizeci de ani de la introducerea economiei de piață, acest domeniu fiind, ca și alte secvențe ale societății românești, într-o continuă explorare și căutare a sensului, pentru a-și dobândi propria identitate, sub impactul concurenței externe care, cel puțin în primii ani, s-a dovedit a fi copleșitoare. În economia românească găsim mai degrabă un amalgam de stiluri de negociere, bazate în principal pe „împrumuturi”, adoptate și adaptate în raport cu eficacitatea lor dovedită sau percepută.

Cu toate acestea, să evidențiem câteva particularități:

 

Potrivit Marianei Baicu (DIFERENȚE CULTURALE ÎNCRUCIȘATE EUROPENE VS.

NEGOCIERI DE STIL GERMAN ȘI ROMÂNESC – DOI:

https://doi.org/10.31686/ijier.vol2.iss5.184), profilul negociatorului român este

diferit la nivel regional.

Zona centrală, vestică, nordică

Zona sudică

 

Relații și respect —  extrem de precaut, apar destul de rezervat, continua încet —    foarte de încredere, respectarea promisiunilor —  axat pe certitudine și profesie, plan —  axat pe timp și ordine conservator, conformist, creativ —    nesiguranță, ambiguitate și risc necalificat —  relațiile dintre întreprinderi	Relații și respect —    foarte, suspicios, expansiv, gură mare și vorbire rapidă neîncrederea, schimbarea de multe ori a promisiunilor lor în funcție de context —  axat pe oportunități și chilipiruri —  axate pe pericol și pe individ social, inovator, oportunist ușor cu incertitudine, ambiguitate și risc necalificat —  relațiile dintre indivizi
Negociere, atitudini și stiluri angajamentul pe termen lung respectuos și de încredere — poziție superioară	Negociere, atitudini și stiluri angajamentul pe termen scurt egoistă, neîncredere, complicată — poziția de negociere

 

—  stil rigid mintea îngustă —  axat pe proprietate			stilul schimbător mintea deschisă — axat pe „probleme individuale”
Etapele negocierii			Etapele negocierii
pași lenti			pași mai rapizi
—    abordare    metodică	și	atent	—      abordare	provocatoare	și
planificată			neplanificată

• În IMM-urile românești, „proprietarul”, deținătorul drepturilor majoritare, este implicat în negocieri de afaceri, chiar dacă nu deține în mod oficial o poziție de El/ea depășește adesea obstacolele organizaționale prin impunerea autorității managerilor desemnați, care vor ezita întotdeauna să ia decizii importante în aceste condiții. De-a lungul timpului, această realitate a fost percepută de negociatorii străini, care arată o anumită nesiguranță cu privire la respectarea deciziilor comune atunci când au de-a face cu directori sau cu alți reprezentanți desemnați. Prin urmare, nu este neobișnuit ca partenerii străini să solicite confirmarea formală a acordurilor de către angajatori și, în special, pentru angajatori să semneze contracte.
• Când vine vorba de negocieri importante din punct de vedere strategic, este mai important să alegem liderul echipei (care trebuie să fie „demn de încredere”) mai degrabă decât structura acestuia. Chiar și în companiile în care sunt distribuite sarcini de conducere, liderul va fi persoana care va controla procesul de negociere, uneori încurajând membrii echipei să aducă anumite contribuții în Formarea profesională a liderului nu este foarte importantă. Acest rol poate fi jucat la fel de bine și de persoanele de natură financiară, comercială și, mai puțin frecvent, de cei care provin din producție. Se consideră adesea că negociatorii buni provin de la cei care și-au petrecut primii ani de formare profesională în lumea afacerilor și nu în lumea universitară.
• Numai oamenii cheie ar trebui să stea la masa negocierilor. Eficacitatea acordurilor va fi mai mare atunci când membrii conducerii organizațiilor sunt implicați în negocieri și simt – într-un anumit sens – rezultatele negocierilor ca fiind obținute și de

Modul în care acționează negociatorii români duce la un tip de „negociere” care poate fi evidențiat ca fiind mai degrabă cooperantă decât „conflictuală”. Ei vor încerca adesea să evite controversele acide, deturnând subiectul sau introducând momente de relaxare a atmosferei.

• Negociatorii străini se pot aștepta ca elementul cel mai disputat al negocierii să fie tranzacția de preț, disputa privind caracteristicile tehnice ale ofertei, calitatea sau performanța acesteia fiind mai puțin intensă. Spre deosebire de alți parteneri, negociatorii români consideră că factorul financiar este elementul esențial, o prioritate pentru succesul Această insistență de preț

poate sugera partenerilor străini existența unor dificultăți financiare perpetue

care influențează comportamentul liderilor români implicați în luarea deciziilor.

• Pozitiile ofensive, mimica, atitudinea, limbajul corpului sau tonul nu sunt neaparat atuuri folosite si rareori fac parte din arsenalul negociatorilor Le este greu să se detașeze de relațiile personale, adică rareori vor prefera să încheie tranzacții cu parteneri care nu le acordă un minim de considerație personală. Motto-ul „Eu sunt eu și eu sunt cel mai bun” nu este al lor! Negociatorul român nu are, a priori, încredere în partenerii săi. Ei trebuie să ofere motive pentru a avea încredere. Este entuziasmat de noile proiecte care îi sunt prezentate și este gata să profite de toate oportunitățile pe care le oferă organizației.
• Adesea, prea multă socializare externă și întârzieri repetate pot duce la instalarea unui climat de nemulțumire în echipa adversă. Acțiunile protocolare se materializează prin invitații la restaurante și oferirea de cadouri, acestea fiind preocupate prea mult de salvarea aparențelor.
• Companiile românești consolidate, care au contacte frecvente cu corporațiile, au imprumutat „subtilități” ale negocierii lor. Negociatorii străini nu vor putea întâlni aici, ca acum câțiva ani, tipul de negociator confuz, într-un impas permanent din care nu știe cum să iasă, nici pe cel indecis, care nu știe ce și când să decidă. În prezent, noii negociatori români din acest segment de întreprinderi se confruntă cu atitudinea dominantă a liderilor companiilor occidentale puternice. Încet, în locul negociatorului român permisiv, a apărut unul mai convingător care nu acceptă atât de ușor poziția de înfrângere. Ideea sa de bază are, de asemenea, unele inserții morale care sunt afișate partenerului, pentru a convinge că negocierea trebuie să ducă la un avantaj

Referințe

Beudean, Ioan (2013) – Studii de economie aplicată – Editura Casa Cărții de

Știință – Cluj Napoca

Hindle, T. (2001) – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, [23, p. 38] Kennedy, Gavin (2001), citat de Gh. MECU – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, București, [44, p. 32]

MECU, Gh. (2001) – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, București [44, p. 32]

Baicu, M. (2014) Diferențe CULTURALE CROSS EUROPENE VS. GERMAN ȘI

NEGOȚIAȚII STILE ROMÂNE – DOI: https://doi.org/10.31686/ijier.vol2.iss5.184