• Grecja

Na początku 2000 r. wewnątrz greckiej spółki konsultingowej doszło do sporu pomiędzy dwoma udziałowcami. Przedmiotem działalności spółki jest opracowywanie analiz dotyczących zakładania i rozszerzania działalności przedsiębiorstw. Projekt, który postanowiła zrealizować spółka, dotyczył przeniesienia biur z jej dotychczasowych obiektów do nowych.

Kwestia, co do której nie było zgody pomiędzy dwoma udziałowcami, dotyczyła wyboru lokalizacji nowych obiektów. Udziałowiec numer 1 twierdził, że nowe obiekty firmy powinny znajdować się w nowej, prywatnej przestrzeni organizacji, zlokalizowanej na peryferiach miasta Larisa, natomiast Udziałowiec numer 2 – w wynajętej przestrzeni w centralnej części miasta, podobnie jak obecnie zajmowane obiekty.

Powód, dla którego Udziałowiec numer 1 poparł to stanowisko był dwojaki: a) organizacja miałaby możliwość zrealizowania kosztownego projektu z dofinansowaniem, a w efekcie końcowym nowe obiekty byłby środkiem trwałym organizacji oraz b) peryferyjna lokalizacja, w której miałyby się znaleźć nowe obiekty, to obszar, który potencjalnie może stać się ośrodkiem handlowym (dzielnicą handlową).

Z drugiej strony, Udziałowiec numer 2 nalegał na swoje stanowisko, ponieważ uważał, że centralna lokalizacja jest bardziej wygodna, jeśli chodzi o spotkania z nowymi i istniejącymi klientami. Rozwiązali ten spór w drodze negocjacji i ostatecznie przyjęli propozycję Udziałowca numer 1.

Jak wynika z opisu sytuacji, doszło do negocjacji między dwoma udziałowcami w celu rozwiązania sporu między nimi. Rozwiązanie konfliktu jest jednym z powodów, które skłaniają ludzi do negocjacji. Ten rodzaj negocjacji to negocjacje osobiste, nieformalne. Zaangażowane są tylko dwie strony, Udziałowiec numer 1 i Udziałowiec numer 2, a zatem są to negocjacje dwustronne.

Przedmiot negocjacji jest szczególny, mianowicie miejsce realizacji projektu,  chodzi zatem o negocjacje monotematyczne. Wreszcie, były to negocjacje oparte na różnych perspektywach obu stron, a nie na ich stanowiskach zarówno Udziałowca nr 1, jak i Udziałowca nr 2. W tym momencie należy zauważyć, że skoro obaj akcjonariusze są członkami tej samej organizacji i – w istocie – mają równe udziały, można by łatwo założyć, że ich słowa będą ważyć tyle samo, w procesie decyzyjnym. Jednakże Udziałowiec numer 1 miał status przedstawiciela prawnego spółki, podczas gdy Udziałowiec numer 2 nie. Ta funkcja automatycznie daje Udziałowcowi numer 1 dodatkową przewagę przy stole negocjacyjnym, co jest uznawane za pewną siłę, z którą należy się liczyć. Przed rozpoczęciem działań, Udziałowcy numer 1 i 2 znali stanowiska i interesy drugiej osoby. Możliwe rozwiązania tej sytuacji były dwa i konkretne: albo budowa prywatnego budynku na obrzeżach Larissy dla nowych obiektów firmy, albo przeniesienie się do wynajętej przestrzeni w centrum miasta. Zasadniczo możliwe rozwiązania odzwierciedlają stanowiska negocjatorów. Każda ze stron wskazała rozwiązanie w oparciu o argumentację Udziałowca numer 1 jako przedstawiciela prawnego spółki, który miał prawną możliwość nie zgodzić się z propozycją, której nie postrzegał jako satysfakcjonującej z punktu widzenia interesu spółki. Co zrozumiałe, zdolność pełnomocnika prawnego dawała Udziałowcowi numer 1 dużą władzę z formalnego punktu widzenia, mimo zapewnienia, że nie będzie jej wykorzystywał do wymuszania na drugim wspólniku porozumienia. Wszak takie zachowanie z ich strony miałoby, jak tłumaczyli, negatywny wpływ na ich późniejszą współpracę. Starali się przekonać o słuszności swojego punktu widzenia za pomocą argumentów. Dążyli do tego, co najlepsze dla organizacji, ale oboje obstawali przy swoim i forsowali własny punkt widzenia.

Po owocnych negocjacjach, które ostatecznie doprowadziły do przewagi opinii Udziałowca numer 1, obie strony kontynuowały współpracę i połączyły siły dla dobra biznesowej przyszłości firmy (Christianopoulou, 2012).

Inny przykład dotyczący roli Grecji w negocjacjach wschodniośródziemnomorskich dostarcza wywiad z Nikosem Dendiasem, greckim ministrem spraw zagranicznych (kliknij na link wideo poniżej):

Greece’s Role in the Eastern Mediterranean: A Conversation with Nikos Dendias

• Rumunia

Rumuńska firma XX była zaangażowana w złożoną transakcję z firmą YY. Przedmiotem negocjowanej transakcji była dostawa przez firmę Z urządzenia elektrycznego do wyżarzania szkła gospodarczego.

Pierwsze kontakty

Pierwsze kontakty między dwoma firmami miały miejsce w drodze korespondencji. Po otrzymaniu listu intencyjnego od XX, firma YY złożyła ogólną ofertę i wystosowała zaproszenie do wysłania delegacji do swojej siedziby.

Podjęcie decyzji co do zasady

Ponieważ była to ważna transakcja, inwestycja o znacznej wartości, do rozmów zaproszono Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy XX, które zgromadziło trzech akcjonariuszy posiadających łącznie 75% akcji spółki. Znali się dobrze, ze względu na dotychczasową współpracę, ale brakowało im wzajemnego zaufania.

Organizacja zespołu

Zdecydowano się na stworzenie zespołu składającego się z trzech akcjonariuszy (wszyscy nalegali na wejście w skład zespołu negocjacyjnego), dyrektora generalnego oraz konsultanta, zaufanej osoby jednego z akcjonariuszy. Odrzucono propozycję Dyrektora Generalnego, aby do zespołu włączyć wyspecjalizowanego inżyniera.

Wizyta u potencjalnego dostawcy

Zespół udał się do firmy Z. Zaprezentowano plan produkcji, a dostęp do niego umożliwiono jedynie w sektorze montażu. Rzeczywiste urządzenia można było zobaczyć tylko dzięki wyświetlaniu filmów i rysunków technicznych na wideo w nienagannie zaaranżowanym do tego pomieszczeniu. Jedynym uczestnikiem z firmy Z, który rozmawiał, był Główny Inżynier. Przygotował prezentację, jednak delegacja rumuńska niewiele z niej zrozumiała, w jej składzie zabrakło specjalisty od sprzętu. Podczas wizyty gospodarze stworzyli miłą atmosferę, niezwykle gościnną, między innymi poprzez zwiedzanie niektórych lokalnych atrakcji turystycznych.

Odprawa. Koniec czasu!

Po zakończeniu wizyty w siedzibie XX odbyła się niezwykle kontrowersyjna narada. Większość kontrowersji dotyczyła braku informacji technicznych mogących pozwolić na podjęcie decyzji w odpowiednim czasie. Rozmowy były przerywane, nie udało się osiągnąć konsensusu. Partner YY był zdezorientowany tym, że przez około kilka miesięcy nie otrzymał informacji zwrotnej.

Dostawca powraca

Dostawca YY nalega na wznowienie rozmów i proponuje przedstawienie bardziej konkretnej oferty w Rumunii. Dochodzi do wizyty, w której uczestniczy delegacja YY, w tym Główny Inżynier i przedstawiciel handlowy. Oferują oni klarowne wyjaśnienia techniczne, zwracając uwagę, że zapotrzebowanie rumuńskiego beneficjenta na ich produkt jest kluczowe dla osiągnięcia proponowanych przez nich celów. Od początku przyjmują twarde stanowisko negocjacyjne, z trudem udzielając minimalnych ustępstw. Jako technikę negocjacyjną YY preferują negocjacje “point-by-point”, ze stopniowym dochodzeniem do kompromisowego rozwiązania.

Porozumienie końcowe

Po wewnętrznych dyskusjach i naradach z udziałem strony technicznej, XX uważa, że dużą korzyść przyniosłoby mu sięgnięcie po inny wariant inwestycyjny, który zaproponował dostawcy, a mianowicie przeprowadzenie jedynie modernizacji jednego z istniejących pieców, a nie zakup nowego. Przedstawiciele dostawcy byli niechętni co do propozycji, gdyż wartość dostawy spadłaby o połowę.

Transakcja została ostatecznie sfinalizowana, ale inaczej niż zakładano podczas pierwszego procesu negocjacyjnego. Zrezygnowano z zakupu nowego pieca, a zmodernizowano istniejący. Obie strony wygrywają. XX zaoszczędził sporo pieniędzy, a dostawca zorientował się, że istnieje szeroki rynek na takie operacje, ponieważ wiele fabryk było w takiej samej sytuacji jak XX.

Wnioski:

Na proces negocjacji istotny wpływ miały m.in.:

– nieporozumienia i brak zaufania,

– skład zespołu negocjacyjnego nie powinien kierować się kryteriami hierarchii i władzy, ale przede wszystkim umiejętnościami zawodowymi, komunikacyjnymi i doświadczeniem,

– ujawnienie wewnętrznych słabości naraża na ryzyko i zmniejsza efektywność zespołów negocjacyjnych.

• Polska

Negocjacje międzynarodowe są znacznie bardziej skomplikowane niż krajowe ze względu na różnice kulturowe. To znacznie więcej niż tylko nauka tworzenia i podpisywania umów w innym języku. Polskie firmy zajmujące się negocjacjami międzynarodowymi pomagają swoim klientom komunikować się w sposób pełen szacunku z ich zagranicznymi partnerami biznesowymi.

Export-Experts – (https://szkolenia-eksportowe.pl/o-nas/) to polska firma skupiająca profesjonalistów ze sprzedaży eksportowej, marketingu, wielokulturowości i prawa międzynarodowego. Doradza przedsiębiorcom, jak czerpać zyski z eksportu, oceniać ryzyko i wygrywać na rynkach zagranicznych. Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu eksportu i prowadzą zajęcia w formie interaktywnej, z akcentem na praktyczne warsztaty i studia przypadków. Od ponad dekady prowadzą projekty szkoleniowe dla sektora MŚP i przeszkolili ponad 2500 firm.

PUCCINI – (https://puccini.pl/marka-puccini) Polacy kojarzą włoskie produkty i nazwy z doskonałą jakością i prestiżem, dlatego niektóre polskie marki używają włoskich nazw. PUCCINI to polska firma o długiej historii i bogatym doświadczeniu. Jest głównym producentem bagażu, torebek damskich i galanterii skórzanej. Podróże były czymś, co inspirowało założycieli firmy i projektantów kolekcji. PUCCINI od lat, dzięki doświadczeniom z podróży, a także obserwacji trendów w modzie, oddaje w ręce klientów produkty funkcjonalne i eleganckie. Uwagę PUCCINI szczególnie przyciąga Półwysep Apeniński oraz mieszkający tam projektanci i artyści. Symbol PUCCINI nawiązuje do stalowego zawiasu przymocowanego do frontu weneckiej gondoli zwanego II ferro, którego funkcją jest równoważenie ciężaru stojącej na nim gondoli. Kilka nazw kolekcji walizek inspirowanych jest włoskimi miastami i regionami: Roma, Toskania, Bolonia, Siena, Modena, Latina czy Parma. Założyciele firmy czerpali inspirację z włoskiej kultury i chcieli, aby ich marka była znana, dlatego użyli włoskiej nazwy.

Dono da Scheggia – (https://donomoda.pl/) to dom mody założony przez Beatę Drzazgę znajdujący się w Katowicach. Polacy kojarzą włoskie produkty z dobrą jakością i wysokimi cenami, dlatego wiele polskich marek wybiera włoską nazwę dla swojej firmy. Z tego powodu założycielka przetłumaczyła swoje nazwisko na język włoski i wykorzystała do nazwy butiku. Dono DA Scheggia to butik oferujący najnowsze kolekcje ze światowych stolic mody m.in. z Mediolanu, Londynu, Paryża i Wiednia.

• Szkocja

Morris v Swanton Care & Community Ltd

Sprawa Morrisa dotyczyła umowy kupna-sprzedaży (“SPA”) obejmującej udziały w spółce. Powód otrzymał około 16 milionów funtów w ramach wstępnego porozumienia. Umowa “SPA” zawierała również zastrzeżenie dotyczące odroczonego wynagrodzenia w postaci rezerwy earn-out (możliwość otrzymania akcji firmy) za usługi konsultingowe powoda. Zgodnie ze “SPA” powód “będzie miał opcję” świadczenia swoich usług doradczych przez okres czterech lat po zakończeniu SPA oraz “przez dalszy okres, jaki zostanie odpowiednio uzgodniony” między stronami. Powód pracował dla spółki przez cztery lata i otrzymał około 4 mln funtów w ramach rekompensaty earn-out w oparciu o wzór uzgodniony w umowie SPA. Następnie powód poprosił o “rozsądne przedłużenie” świadczenia swoich usług, czemu pozwany sprzeciwił się (Jeremy Andrews, Jeremy Sher, Matthew Lo, b.d). Na tej stronie można przeczytać analizę dotyczącą sprawy Morris v Swanton Care & Community Ltd.

Tutaj możesz znaleźć jeszcze dwie sprawy.

• Słowenia

Planowe spotkanie. Zaleca się planowanie spotkań z co najmniej dwutygodniowym wyprzedzeniem. Większość Słoweńców pracuje wydajnie, koncentrując się na wynikach, co czasami może wydawać się zbyt oczywiste. Jest to jednak część kultury nastawionej na poszanowanie czasu drugiej osoby. Punktualność jest szczególnie ważna w przypadku spotkań biznesowych. Spóźnianie się świadczy o braku szacunku i bardzo zalecane jest wykonanie telefonu z wyprzedzeniem, aby przeprosić i podać ważny powód spóźnienia.

Na spotkaniu. Biznesmeni wolą używać swojego nazwiska i formalnych powitań przy prowadzeniu spotkań biznesowych. Większość menedżerów ma wysoki poziom wykształcenia i bogate doświadczenie: znaczna większość posiada studia podyplomowe, a znaczny odsetek populacji stanowią absolwenci wyższych uczelni. Słoweńcy jako partnerzy biznesowi zazwyczaj nie lubią dzielić się swoimi prywatnymi informacjami. Po pewnym czasie, po zbudowaniu zaufania, będą rozmawiać otwarcie na wiele tematów, ale rzadko na tematy prywatne.

Prowadzenie interesów. Utrzymywanie właściwego kontaktu wzrokowego podczas bezpośredniej rozmowy z partnerem biznesowym oraz mocne uściśnięcie dłoni wszystkich uczestników po przybyciu na spotkanie i na jego zakończenie, są uznawane za oznaki zaufania. Podczas pierwszego spotkania biznesowego partnerzy powinni wymienić się wizytówkami, na których widnieje ich nazwisko oraz stopień lub tytuł naukowy. Większość spotkań międzynarodowych odbywa się w języku angielskim, jednak Słoweńcy znają również biegle język niemiecki i włoski ze względu na bliskość Austrii i Włoch. Procesy decyzyjne w biznesie są często oparte na hierarchii, a wiele z nich wciąż zapada na najwyższych szczeblach firmy. Decyzje biznesowe często opierają się na osobistych odczuciach dotyczących drugiej osoby. Dlatego dobrze jest poświęcić czas na budowanie relacji. Ogólnie rzecz biorąc, słoweńscy biznesmeni mają tendencję do preferowania bezkonfliktowych transakcji biznesowych, jeśli to możliwe. Oznacza to, że nawet w przypadku udzielenia bezpośredniej odpowiedzi, będą oni zazwyczaj postępować ostrożnie, aby nie zranić uczuć drugiej osoby.

Kilka przydatnych wskazówek. Dress code zależy w dużej mierze od sektora i tradycji danej firmy, jednak w razie wątpliwości lepiej ubrać się formalnie. Prezenty nie są zazwyczaj wymieniane w sytuacjach biznesowych ze względu na przepisy dotyczące zgodności z prawem, takie jak te dotyczące łapówek. Jednak w sytuacjach towarzyskich, jeśli jesteś zaproszony do czyjegoś domu, zawsze przynieś mały prezent dla gospodarza lub gospodyni, taki jak kwiaty, czekoladki lub wino.