Negocjacje to codzienna konieczność i problem w biznesie. Celem negocjacji nie jest jedynie sfinalizowanie transakcji, ale często uzyskanie optymalnego rozwiązania technicznego lub organizacyjnego, istotnej wartości dodanej, jak również maksymalizacja wyniku transakcji. W ekonomii, większość przedsiębiorców jest zdeterminowana aby, wykorzystać negocjacje do wpływania na innych dla osiągnięcia określonych celów osobistych. Co więcej, negocjacje lub harmonizacja opcji jest nie tylko powszechna, ale i niezbędna do życia w środowisku społecznym.

Proces komunikacji w negocjacjach gospodarczych jest przede wszystkim silnie uzależniony od tego, co nazywamy ogólnie „kulturą”, a „kulturą biznesu” w szczególności. Osoby nie znające biznesowych „reguł gry” będą zawsze w niekorzystnej sytuacji w rywalizacji z konkurentami. Każda kultura ma swoje tradycje i obyczaje, w zależności od nich, można wytypować różne podejścia do negocjacji. Negocjatorzy każdej kultury w naturalny sposób wolą rozwijać własne umiejętności i formować swój „styl”, czy też promować swoje mocne strony, zamiast przyjmować obce podejście, a które może odkryć ich słabości. Jednakże w Rumuni istnieją pewne, powszechne typy osobowości. Tak, jak w innych krajach, tutaj też typ reprezentatywnego negocjatora zależy oczywiście od samej firmy, z której się wywodzi. Małe kapitalistyczne przedsiębiorstwa utworzone przez stowarzyszenia, które pojawiły się po rewolucji rumuńskiej, napędzały rodzaj negocjatora skupionego głównie na własnej intuicji i osobistych skłonnościach, przy brakach w zakresie przedsiębiorczości. Przedstawiciele byłych przedsiębiorstw państwowych, przekształconych w firmy handlowe, a następnie sprywatyzowanych, mocno odseparowali się od typu “nadzorowanych” i “wolnych negocjacji”, praktykowanych przed 1989 rokiem, kiedy to przedstawiciele polityczni i represyjni wykazali bezpośrednią ingerencję we wszystkie negocjacje, kontrolując przebieg rozmów pozostałych członków zespołu. Styl komunistyczny był mocno biurokratyczny i polityczny. Niestety politycy nowej fali nie pozbyli się takich obaw i nadal są niepewni w zderzeniu z normalnie funkcjonującymi mechanizmami przedsiębiorstw publicznych.

Czy w tych warunkach istnieje „rumuński styl” negocjacji? Nie wykształcił się on raczej w ciągu trzydziestu lat od wprowadzenia gospodarki rynkowej, ponieważ ta dziedzina, jak każda inna w rumuńskiej społeczności, jest w ciągłym poszukiwaniu sensu i własnej tożsamości. Było i jest to szczególnie trudne ze względu na konkurencję zewnętrzną, która przynajmniej w pierwszych latach wolnego rynku, okazała się być przytłaczająca.

Można wyróżnić kilka typów osobowości negocjatora:

Według Mariany Baicu[1] profil rumuńskiego negocjatora jest różny w zależności od regionu kraju.

Obszar centralny, zachodni, północny	Obszar południowy
Relacje i szacunek   – bardzo ostrożny, wydaje się dość powściągliwy, postępuje wolno – bardzo rzetelny, dotrzymuje obietnic – skupiony na planie – skupiony na czasie i porządku – konserwatywny, konformistyczny, kreatywny – wykazuje niepokój związany z niepewnością, niejednoznacznością i nieokreślonym ryzykiem – posiada relacje z przedsiębiorstwami	Relacje i szacunek   – bardzo podejrzliwy, ekspansywny, plotkarski i szybko mówiący – nieufny, często zmieniający swoje obietnice w zależności od kontekstu – skupiony na możliwościach i okazjach – skupiony na zagrożeniach i jednostkach – społeczny, innowacyjny, łapiący okazję – radzi sobie z niepewnością, niejednoznacznością i ryzykiem bez zastrzeżeń – posiada relacje z jednostkami
Negocjacje, postawy i style   – długoterminowe zaangażowanie – okazujący szacunek i godny zaufania – pozycja przełożonego – sztywny, niezmienny styl – o wąskich horyzontach – skupiony na własności	Negocjacje, postawy i style   – zaangażowanie krótkoterminowe – samolubny, nieufny, podstępny – pozycja przetargowa – zmienny, elastyczny styl – o otwartym umyśle – skupiony na problemach jednostek
Etapy negocjacji – powolne kroki – metodyczne i starannie zaplanowane podejście	Etapy negocjacji – szybsze kroki – wymagające i nieplanowane podejście

– W rumuńskich MŚP, „właściciel”, posiadacz większości praw, jest zaangażowany w negocjacje biznesowe, nawet jeśli on/ona formalnie nie zajmuje stanowiska kierowniczego. On/ona często pokonuje organizacyjne przeszkody poprzez nadanie autorytetu wyznaczonym menadżerom, którzy w takich warunkach zawsze wahają się w podejmowaniu ważnych decyzji. Z biegiem czasu, ta rzeczywistość została dostrzeżona przez  zagranicznych negocjatorów, którzy wykazują pewną niepewność co do przestrzegania wspólnych decyzji w kontaktach z dyrektorami lub innymi wyznaczonymi przedstawicielami. W efekcie, nierzadko partnerzy zagraniczni wymagają od pracodawców formalnego potwierdzenia porozumień, a w szczególności podpisania umów przez pracodawców.

– Przy strategicznie ważnych negocjacjach, ważniejszy jest wybór lidera zespołu (który musi być “godny zaufania”), niż jego struktura. Nawet w firmach, gdzie zadania lidera są rozdzielone, lider będzie osobą, która będzie kontrolowała proces negocjacji, czasem zachęcając członków zespołu do wniesienia określonego wkładu w negocjacje. Profesjonalny trening lidera nie jest ważny. Ta rola może być dobrze wykonywana przez osoby o wykształceniu finansowym, handlowym, a rzadziej wywodzące się z produkcji. Często uważa się, że dobrzy negocjatorzy wywodzą się z tych, którzy pierwsze lata swojego szkolenia zawodowego spędzili w świecie biznesu, a nie w świecie uniwersyteckim.

– Przy stole negocjacyjnym powinny zasiadać tylko kluczowe osoby. Skuteczność porozumień będzie większa, gdy w negocjacje zostaną zaangażowani członkowie kierownictwa organizacji i odczują – w pewnym sensie – wyniki negocjacji jako uzyskane również przez nich.

Sposób działania rumuńskich negocjatorów prowadzi w kierunku rodzaju “negocjacji”, które można określić jako kooperacyjne, a nie “konfliktowe”. Często będą oni starali się uniknąć kontrowersji poprzez odwrócenie tematu lub wprowadzenie elementów, rozładowujących atmosferę.

– Zagraniczni negocjatorzy mogą spodziewać się tego, że najbardziej spornym elementem negocjacji będzie transakcja cenowa, mniej intensywny będzie spór o cechy techniczne dostawy, o jej jakość, czy wykonanie. W przeciwieństwie do innych partnerów, rumuńscy negocjatorzy uważają, że czynnik finansowy jest niezbędnym elementem, priorytetowym dla sukcesu w negocjacjach. Ten nacisk na cenę może sugerować zagranicznym partnerom istnienie nieustannych problemów finansowych, które wpływają na zachowanie rumuńskich liderów, zaangażowanych w podejmowanie decyzji.

– Pozycje ofensywne, mimika, postawa, język ciała bądź ton głosu nie są koniecznie wykorzystywanymi atutami i rzadko wchodzą w skład arsenału taktyk rumuńskich negocjatorów. Trudno jest im oderwać się od relacji osobistych, tzn. rzadko będą woleli finalizować transakcje z partnerami, którzy nie dają im minimum osobistych względów. Motto “Ja to ja i ja jestem najlepszy” nie należy do nich!

– Rumuński negocjator nie ufa a priori swoim partnerom biznesowym. Muszą oni dać powody do zaufania. Jest entuzjastycznie nastawiony do nowych projektów, które są mu/jej prezentowane i jest gotów wykorzystać wszystkie możliwości, które są oferowane organizacji.

– Często zbyt duża socjalizacja zewnętrzna i powtarzające się opóźnienia mogą skutkować stworzeniem atmosfery niezadowolenia u strony przeciwnej. Protokolarne działania negocjator materializuje w zaproszeniu do restauracji, czy propozycji prezentu. Nie kryje swych intencji.

– Skonsolidowane firmy rumuńskie, które mają częste kontakty z korporacjami, zapożyczyły, „subtelności” ich negocjacji. Zagraniczni negocjatorzy, nie spotkają tu, jak parę lat temu, typu negocjatora zdezorientowanego, w permanentnym impasie, z którego nie wie, jak wyjść, ani niezdecydowanego, który nie wie, o czym i kiedy zdecydować. W dzisiejszych czasach nowi rumuńscy negocjatorzy w tym konkretnym obszarze dorównują negocjatorom z dominującą postawą liderów silnych zachodnich firm. Stopniowo zamiast pobłażliwego rumuńskiego negocjatora, pojawił się bardziej przekonywujący, taki który nie przyjmuje porażki zbyt łatwo. W postawie ujawnia także aspekty moralne, które prezentowane są partnerowi, aby przekonać go, że negocjacje muszą prowadzić do obopólnej korzyści.

Źródła

Beudean, Ioan (2013) – Studii de economie aplicată – Editura Casa Cărții de Știință – Cluj Napoca

Hindle, T. (2001) – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, [23, p.38]

Kennedy, Gavin (2001), citat de Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, [44, p. 32]

Mecu, Gh. (2001) – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti [44, p. 32]

Baicu, M. (2014) EUROPEAN CROSS CULTURAL DIFFERENCIES VS. GERMAN AND ROMANIAN STYLE NEGOTIATIONS – DOI: https://doi.org/10.31686/ ijier.vol2.iss5.184

[1] EUROPEAN CROSS CULTURAL DIFFERENCIES VS. GERMAN AND ROMANIAN STYLE NEGOTIATIONS – DOI: https://doi.org/10.31686/ijier.vol2.iss5.184