Κεφάλαιο 1: Πολιτισμικές διαφορές στη διαπραγμάτευση, την υπογραφή και τον σεβασμό των συμβάσεων μεταξύ των χωρών της ΕΕ
- Ελλάδα
Στις αρχές του 2000, υπήρξε εσωτερική διαμάχη μεταξύ δύο μετόχων μιας ελληνικής εταιρείας συμβούλων, η δραστηριότητα της οποίας είναι η εκπόνηση μελετών για την ίδρυση και την επέκταση των επιχειρήσεων. Το έργο που αποφάσισαν να υλοποιήσουν αφορούσε τη μεταφορά των γραφείων της εταιρείας από τις υπάρχουσες εγκαταστάσεις της σε νέες.
Το ζήτημα, για το οποίο υπήρξε διαφωνία μεταξύ των δύο μετόχων της εταιρείας, ήταν σχετικά με την επιλογή της τοποθεσίας των νέων εγκαταστάσεων. Ο μέτοχος υπ’ αριθμόν 1 υποστήριξε ότι οι νέες εγκαταστάσεις της εταιρείας θα πρέπει να βρίσκονται σε νέο ιδιόκτητο χώρο της εταιρείας περιφερειακά της πόλης της Λάρισας, ενώ ο μέτοχος 2, σε ενοικιαζόμενο χώρο σε κεντρικό σημείο της αγοράς της πόλης, όπως και οι υφιστάμενες.
Ο λόγος για τον οποίο ο μέτοχος νούμερο 1 υποστήριξε αυτή τη θέση ήταν διττός: α) η εταιρεία θα είχε την ευκαιρία να υλοποιήσει ένα δαπανηρό για το μέγεθός της έργο με συγχρηματοδότηση και στο τέλος το κτήριο των εγκαταστάσεων θα αποτελούσε πάγιο περιουσιακό στοιχείο της εταιρείας και β) η περιφερειακή τοποθεσία όπου επρόκειτο να τοποθετηθούν οι νέες εγκαταστάσεις ήταν μια περιοχή η οποία δυνητικά θα γινόταν εμπορικό κέντρο. Από την άλλη πλευρά, ο λόγος για τον οποίο ο μέτοχος νούμερο 2 επέμεινε στη θέση του ήταν ότι θεωρούσε ότι ήταν πιο βολική τοποθεσία όσον αφορά τις συναντήσεις με νέους και υφιστάμενους πελάτες. Τελικά, επέλυσαν αυτή τη διαφωνία μέσω διαπραγματεύσεων για να καταλήξουν τελικά στη θέση του μετόχου νούμερο 1.
Όπως προκύπτει από την περιγραφή της κατάστασης, πραγματοποιήθηκε διαπραγμάτευση μεταξύ των δύο μετόχων, προκειμένου να επιλυθεί η μεταξύ τους διαφορά. Η επίλυση των συγκρούσεων είναι ένας από τους λόγους που οδηγούν τους ανθρώπους στη διαπραγμάτευση. Αυτό το είδος διαπραγμάτευσης είναι μια προσωπική, άτυπη διαπραγμάτευση. Εμπλέκονται μόνο δύο μέρη, ο μέτοχος νούμερο 1 και ο μέτοχος νούμερο 2, και, ως εκ τούτου, πρόκειται για διμερή διαπραγμάτευση.
Το αντικείμενο είναι μοναδικό, δηλαδή ο τόπος υλοποίησης του έργου, και ως εκ τούτου, πρόκειται για μια μονοθεματική διαπραγμάτευση. Τέλος, πρόκειται για μια διαπραγμάτευση που βασίζεται στις διαφορετικές οπτικές των δύο μερών και όχι στις θέσεις τους ως μέτοχος νούμερο 1 και μέτοχος νούμερο 2. Σε αυτό το σημείο, θα πρέπει να σημειωθεί πως δεδομένου ότι και οι δύο μέτοχοι είναι μέλη της ίδιας εταιρείας και -στην πραγματικότητα- με ίσα μερίδια, θα μπορούσε κανείς εύκολα να υποθέσει ότι τα λόγια τους θα είχαν την ίδια βαρύτητα κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Ωστόσο, ο μέτοχος νούμερο 1 είχε την ιδιότητα του νόμιμου εκπροσώπου της εταιρείας, ενώ ο μέτοχος νούμερο 2 όχι. Αυτό το χαρακτηριστικό προσδίδει αυτομάτως στον μέτοχο νούμερο 1 επιπλέον δύναμη στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων, η οποία αναγνωρίζεται ως υπολογίσιμη δύναμη.
Πριν από την έναρξη της διαπραγμάτευσης, οι μέτοχοι υπ’ αριθμόν 1 & 2 γνώριζαν τις θέσεις και τα συμφέροντα του άλλου. Οι πιθανές λύσεις σε αυτή την κατάσταση ήταν δύο και συγκεκριμένες: είτε η ανέγερση ιδιόκτητου κτηρίου στα περίχωρα της Λάρισας για τις νέες εγκαταστάσεις της εταιρείας είτε η μετεγκατάσταση σε ενοικιαζόμενο χώρο στο κέντρο της πόλης. Ουσιαστικά, οι πιθανές λύσεις αντανακλούν τις θέσεις των διαπραγματευτών. Η κάθε πλευρά προσδιόρισε την κάθε λύση με βάση τη δύναμη του μετόχου υπ’ αριθμόν 1, ως νόμιμου εκπροσώπου της εταιρείας, ο οποίος είχε τη νομική δυνατότητα να διαφωνήσει με μια πρόταση που δε θεωρούσε ικανοποιητική για το συμφέρον της εταιρείας. Όπως είναι κατανοητό, η ιδιότητα του νόμιμου εκπροσώπου προσέδιδε στον μέτοχο νούμερο 1 μεγάλη δύναμη από τυπική άποψη, αλλά ισχυριζόταν ότι δε θα τη χρησιμοποιούσε για να εξαναγκάσει τον άλλο μέτοχο να συμφωνήσει μαζί του. Εξάλλου, μια τέτοια συμπεριφορά εκ μέρους του θα είχε, όπως εξήγησαν, αρνητικές επιπτώσεις στη μετέπειτα συνεργασία τους. Θα προσπαθούσαν όμως να τους πείσουν για την ορθότητα της άποψής τους με επιχειρήματα. Επιδίωκαν το καλύτερο για τον οργανισμό, αλλά και οι δύο στάθηκαν στο ύψος τους και υποστήριξαν την άποψή τους.
Μετά από μια γόνιμη διαπραγμάτευση, η οποία τελικά οδήγησε στην επικράτηση της άποψης του μετόχου υπ’ αριθμόν 1, τα δύο μέρη συνέχισαν να συνεργάζονται και να ενώνουν τις δυνάμεις τους για το καλό του επιχειρηματικού μέλλοντος της εταιρείας (Χριστιανοπούλου, 2012).
Ένα άλλο παράδειγμα αφορά τον ρόλο της Ελλάδας στη διαπραγμάτευση για την Ανατολική Μεσόγειο και παρέχεται από μια συνέντευξη του Νίκου Δένδια, του Έλληνα Υπουργού Εξωτερικών (κάντε κλικ στον παρακάτω σύνδεσμο βίντεο):
Ο ρόλος της Ελλάδας στην Ανατολική Μεσόγειο: Μία συζήτηση με τον Νίκο Δένδια
- Ρουμανία
Η ρουμανική εταιρεία ΧΧ ενεπλάκη σε μια σύνθετη συναλλαγή με την ΥΥ – από την Ζ. Αντικείμενο της υπό διαπραγμάτευση συναλλαγής ήταν η προμήθεια από την εταιρεία Ζ ενός ηλεκτρικού εξοπλισμού για την ανόπτηση οικιακών γυάλινων αντικειμένων.
Πρώτες επαφές
Οι πρώτες επαφές μεταξύ των δύο εταιρειών πραγματοποιήθηκαν μέσω αλληλογραφίας. Μετά από επιστολή προθέσεων της ΧΧ, η εταιρεία ΥΥ υπέβαλε γενική προσφορά και απηύθυνε πρόσκληση για την αποστολή αντιπροσωπείας στις εγκαταστάσεις της.
Λήψη απόφασης επί της αρχής
Καθώς επρόκειτο για μια σημαντική συναλλαγή, μια επένδυση εξαιρετικής αξίας, η ΧΧ Γενική Συνέλευση των μετόχων κλήθηκε για συζητήσεις – στην οποία συμμετείχαν τρεις από τους μετόχους που κατείχαν μαζί το 75% των μετοχών της εταιρείας. Γνώριζαν καλά ο ένας τον άλλον, αφού συνεργάζονταν, αλλά δεν είχαν αμοιβαία εμπιστοσύνη.
Οργάνωση της ομάδας
Αποφασίστηκε να δημιουργηθεί μια ομάδα από τρεις μετόχους (όλοι επέμεναν να συμμετέχουν στην ομάδα διαπραγμάτευσης), τον Γενικό Διευθυντή και έναν σύμβουλο, έμπιστο πρόσωπο ενός εκ των μετόχων. Η πρόταση του Γενικού Διευθυντή να ενσωματωθεί στην ομάδα ένας ειδικός μηχανικός απορρίφθηκε.
Επίσκεψη στον δυνητικό προμηθευτή
Η ομάδα ταξίδεψε στο Z. Παρουσιάστηκε το σχέδιο παραγωγής, ενώ η πρόσβαση επιτρεπόταν μόνο στον τομέα της συναρμολόγησης. Ο πραγματικός εξοπλισμός μπορούσε να προβληθεί μόνο με την προβολή βίντεο και τεχνικών σχεδίων σε βίντεο σε μια αίθουσα που είχε διαμορφωθεί άψογα γι’ αυτό. Ο μόνος συμμετέχων στο Ζ που μιλούσε ήταν ο επικεφαλής μηχανικός. Ετοίμασε μια παρουσίαση, ωστόσο η ρουμανική αντιπροσωπεία δεν κατάλαβε πολλά πράγματα, από την οποία έλειπε ένας ειδικός στον εξοπλισμό. Κατά τη διάρκεια της επίσκεψης, οι οικοδεσπότες δημιούργησαν μια ευχάριστη, εξαιρετικά φιλόξενη ατμόσφαιρα, μεταξύ άλλων και με την επίσκεψη σε ορισμένα τοπικά τουριστικά αξιοθέατα.
Ενημέρωση. Διακοπή για διάλειμμα!
Μετά την επίσκεψη, πραγματοποιήθηκε μια εξαιρετικά αμφιλεγόμενη σύσκεψη στην έδρα της ΧΧ. Οι περισσότερες διαφωνίες αφορούσαν την έλλειψη τεχνικών πληροφοριών που θα επέτρεπαν την έγκαιρη λήψη απόφασης. Οι συνομιλίες διακόπηκαν και δεν κατέστη δυνατή η επίτευξη συναίνεσης. Ο εταίρος YY ήταν μπερδεμένος επειδή δεν έλαβε ανατροφοδότηση για περίπου δύο μήνες.
Ο προμηθευτής επιστρέφει
Ο προμηθευτής YY επέμενε στην επανάληψη των συνομιλιών και προσφέρθηκε να υποβάλει σαφέστερη προσφορά στη Ρουμανία. Πραγματοποιήθηκε επίσκεψη, με την αντιπροσωπεία της YY να περιλαμβάνει τον επικεφαλής μηχανικό και έναν εμπορικό αντιπρόσωπο. Δόθηκαν εύγλωττες τεχνικές εξηγήσεις, αλλά, διαπιστώνοντας ότι η ανάγκη του Ρουμάνου δικαιούχου για το προϊόν τους ήταν ζωτικής σημασίας και για την επίτευξη των προτεινόμενων στόχων τους, υιοθέτησαν από την αρχή μια σταθερή θέση της διαπραγμάτευσης, κάνοντας ελάχιστες παραχωρήσεις. Ως τεχνική διαπραγμάτευσης, οι ΥΥ προτίμησαν τη διαπραγμάτευση “σημείο προς σημείο”, μια σταδιακή προσέγγιση με σκοπό μια συμβιβαστική λύση.
Η τελική συμφωνία
Μετά από εσωτερικές συζητήσεις και διαβουλεύσεις με τους τεχνικούς παράγοντες, ο ΧΧ θεώρησε ότι θα είχε μεγάλο πλεονέκτημα καταφεύγοντας σε μια διαφορετική επενδυτική επιλογή, την οποία πρότεινε στον προμηθευτή, δηλαδή να προβεί μόνο σε εκσυγχρονισμό ενός από τους υπάρχοντες φούρνους και όχι στην αγορά ενός νέου. Οι εκπρόσωποι του προμηθευτή ήταν απρόθυμοι να κάνουν την πρόταση αυτή, καθώς η αξία της προμήθειας θα μειωνόταν στο μισό.
Η συναλλαγή ολοκληρώθηκε τελικά, αλλά ήταν διαφορετική από την πρώτη διαδικασία διαπραγμάτευσης. Η αγορά ενός νέου φούρνου εγκαταλείφθηκε και ο υφιστάμενος εκσυγχρονίστηκε. Και οι δύο πλευρές κέρδισαν. Η ΧΧ εξοικονόμησε πολλά χρήματα και ο προμηθευτής συνειδητοποίησε την ύπαρξη μεγάλης αγοράς για τέτοιου είδους εργασίες, επειδή πολλά εργοστάσια βρίσκονταν στην ίδια κατάσταση με την ΧΧ.
Συμπεράσματα:
Η διαδικασία διαπραγμάτευσης επηρεάστηκε σε μεγάλο βαθμό από τα εξής:
– Παρεξηγήσεις και έλλειψη εμπιστοσύνης
– Η σύνθεση της διαπραγματευτικής ομάδας δεν έπρεπε να ακολουθεί ιεραρχικά και εξουσιαστικά κριτήρια, αλλά κυρίως επαγγελματικά, επικοινωνιακές δεξιότητες και εμπειρία
– Η αποκάλυψη των εσωτερικών αδυναμιών εξέθεσε τους κινδύνους και μείωσε την αποτελεσματικότητα των διαπραγματευτικών ομάδων
- Πολωνία
Οι διεθνείς διαπραγματεύσεις είναι πολύ πιο περίπλοκες από τις εγχώριες διαπραγματεύσεις λόγω των πολιτισμικών διαφορών. Είναι κάτι πολύ περισσότερο από το να μαθαίνεις απλώς πώς να διαμορφώνεις και να υπογράφεις συμβάσεις σε άλλη γλώσσα. Οι πολωνικές εταιρείες διεθνών διαπραγματεύσεων βοηθούν τους πελάτες τους να επικοινωνούν με σεβασμό με τους ξένους επιχειρηματικούς εταίρους τους.
Export–Experts – (https://szkolenia-eksportowe.pl/o-nas/) είναι μια πολωνική επιχείρηση με επαγγελματίες στις εξαγωγικές πωλήσεις, το μάρκετινγκ, την πολυπολιτισμικότητα και το διεθνές δίκαιο. Η εταιρεία παρέχει συμβουλές σε επιχειρηματίες σχετικά με το πώς να επωφεληθούν από τις εξαγωγές, να αξιολογήσουν τους κινδύνους και να κερδίσουν στις ξένες αγορές. Ειδικεύονται στην κατάρτιση σε θέματα εξαγωγών και διδάσκουν με διαδραστική μορφή, δίνοντας έμφαση σε πρακτικά εργαστήρια και μελέτες περιπτώσεων. Για πάνω από μια δεκαετία, εκτελούν προγράμματα κατάρτισης για τον τομέα των ΜΜΕ και έχουν εκπαιδεύσει πάνω από 2.500 επιχειρήσεις.
PUCCINI – (https://puccini.pl/marka-puccini) Οι Πολωνοί συνδέουν τα ιταλικά προϊόντα και ονόματα με την εξαιρετική ποιότητα και το κύρος- ως εκ τούτου, ορισμένες πολωνικές μάρκες χρησιμοποιούν ιταλικά ονόματα. Η PUCCINI είναι μια πολωνική εταιρεία με μακρά ιστορία και μεγάλη εμπειρία. Είναι ένας σημαντικός παραγωγός αποσκευών, γυναικείων τσαντών και δερμάτινων ειδών. Τα ταξίδια ήταν κάτι που ενέπνευσε τους ιδρυτές και τους σχεδιαστές των συλλογών της εταιρείας. Η PUCCINI δίνει εδώ και χρόνια λειτουργικά και κομψά προϊόντα στα χέρια των πελατών της, χάρη στις ταξιδιωτικές της εμπειρίες, καθώς και στην παρατήρηση των τάσεων της μόδας. Το ενδιαφέρον της PUCCINI έλκεται ιδιαίτερα από ό,το συμβαίνει στη χερσόνησο των Απεννίνων και τους σχεδιαστές και τους καλλιτέχνες που ζουν εκεί. Το σύμβολο της PUCCINI είναι ένας ατσάλινος μεντεσές προσαρτημένος στο μπροστινό μέρος μιας βενετσιάνικης γόνδολας και ονομάζεται II ferro, η λειτουργία του οποίου είναι να εξισορροπεί το βάρος της γόνδολας που στέκεται πάνω του. Αρκετά ονόματα της συλλογής βαλιτσών είναι εμπνευσμένα από ιταλικές πόλεις: Ρώμη, Τοσκάνη, Μπολόνια, Σιένα, Μόντενα, Λατίνα ή Πάρμα. Οι ιδρυτές της εταιρείας εμπνεύστηκαν από την ιταλική κουλτούρα και ήθελαν η μάρκα τους να είναι γνωστή, γι’ αυτό και χρησιμοποίησαν ιταλικό όνομα.
Dono da Scheggia – (https://donomoda.pl/) Πρόκειται για οίκο μόδας που ιδρύθηκε από την Beata Drzazga με έδρα το Κατοβίτσε. Οι Πολωνοί συνδέουν τα ιταλικά προϊόντα με την καλή ποιότητα και τις υψηλές τιμές, γι’ αυτό και πολλές πολωνικές μάρκες επιλέγουν το ιταλικό όνομα για την εταιρεία τους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η ιδρύτρια μετέφρασε το όνομά της στα ιταλικά και το χρησιμοποίησε για το όνομα της μπουτίκ της. Η Dono da Scheggia είναι μια μπουτίκ που προσφέρει τις τελευταίες συλλογές από τις παγκόσμιες πρωτεύουσες της μόδας, όπως το Μιλάνο, το Λονδίνο, το Παρίσι και η Βιέννη.
- Σκοτία
Morris v Swanton Care & Community Ltd
Η Morris σχετίζεται με τη συμφωνία πώλησης και αγοράς (η “SPA”) που αφορούσε μετοχές μιας εταιρείας. Ο ενάγων έλαβε περίπου 16 εκατομμύρια λίρες Αγγλίας ως προκαταβολικό αντάλλαγμα. Η SPA περιελάμβανε επίσης πρόβλεψη για αναβαλλόμενο αντάλλαγμα με τη μορφή πρόβλεψης earn-out για τις συμβουλευτικές υπηρεσίες του ενάγοντος. Σύμφωνα με τη SPA, ο ενάγων “θα έχει την επιλογή” να παρέχει τις συμβουλευτικές του υπηρεσίες για περίοδο τεσσάρων ετών μετά την ολοκλήρωση της SPA και “για τέτοια περαιτέρω περίοδο που θα συμφωνηθεί εύλογα” μεταξύ των μερών. Ο ενάγων εργάστηκε για την εταιρεία επί τέσσερα έτη και έλαβε περίπου 4 εκατ. λίρες Αγγλίας ως αποζημίωση με βάση έναν συμφωνημένο τύπο στην SPA. Στη συνέχεια, ο ενάγων ζήτησε “εύλογη παράταση” για την παροχή των υπηρεσιών του, την οποία η εναγόμενη αρνήθηκε (Jeremy Andrews, Jeremy Sher, Matthew Lo, n.d).
Σε αυτόν τον ιστότοπο μπορείτε να διαβάσετε την ανάλυση σχετικά με την υπόθεση Morris v Swanton Care & Community Ltd.
Επιπλέον, βρείτε άλλες δύο περιπτώσεις πατώντας εδώ.
- Σλοβενία
Προγραμματισμός της συνάντησης. Καλό θα ήταν να προγραμματίζετε τις συναντήσεις τουλάχιστον δύο εβδομάδες νωρίτερα. Οι περισσότεροι Σλοβένοι τείνουν να εργάζονται αποτελεσματικά, με έμφαση στα αποτελέσματα, γεγονός που μπορεί μερικές φορές να φαίνεται υπερβολικά άμεσο. Ωστόσο, αυτό αποτελεί μέρος της κουλτούρας που επικεντρώνεται στο να σέβεται ο ένας το χρόνο του άλλου. Η ακρίβεια είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις επαγγελματικές συναντήσεις. Η καθυστέρηση δείχνει έλλειψη σεβασμού και συνιστάται ιδιαίτερα να τηλεφωνείτε εκ των προτέρων για να ζητήσετε συγγνώμη και να δώσετε έναν βάσιμο λόγο για την καθυστέρηση.
Στη συνάντηση. Οι επιχειρηματίες προτιμούν να χρησιμοποιούν το επώνυμό τους και επίσημους χαιρετισμούς για τη διεξαγωγή επαγγελματικών συναντήσεων. Οι περισσότεροι μάνατζερ διαθέτουν σημαντικό επίπεδο εκπαίδευσης και εμπειρίας: η μεγάλη πλειονότητά τους είναι κάτοχοι μεταπτυχιακών τίτλων σπουδών και ένα σημαντικό ποσοστό του πληθυσμού αποτελείται από πτυχιούχους πανεπιστημίου. Οι Σλοβένοι ως επιχειρηματικοί εταίροι συνήθως δεν επιθυμούν να μοιράζονται τις προσωπικές τους πληροφορίες. Μετά από λίγο καιρό και αφού καλλιεργηθεί η εμπιστοσύνη, θα μιλήσουν ανοιχτά για πολλά θέματα, αλλά σπάνια για ιδιωτικά θέματα.
Επιχειρηματικότητα. Η διατήρηση της κατάλληλης οπτικής επαφής όταν συζητάτε απευθείας με τον επιχειρηματικό σας εταίρο και η σταθερή χειραψία με όλους τους συμμετέχοντες κατά την άφιξη και στο τέλος των συναντήσεων θεωρούνται σημάδια αυτοπεποίθησης. Κατά την πρώτη επιχειρηματική συνάντηση, οι εταίροι θα πρέπει να ανταλλάσσουν επαγγελματικές κάρτες που να αναγράφουν το όνομα και το πτυχίο ή τον τίτλο τους. Οι περισσότερες διεθνείς συναντήσεις διεξάγονται στα αγγλικά, ωστόσο οι Σλοβένοι μιλούν επίσης αρκετά καλά γερμανικά και ιταλικά λόγω εγγύτητας με την Αυστρία και την Ιταλία. Οι διαδικασίες λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων βασίζονται συχνά στην ιεραρχία και πολλές αποφάσεις λαμβάνονται ακόμη στα υψηλότερα κλιμάκια της εταιρείας. Οι επιχειρηματικές αποφάσεις βασίζονται συχνά σε προσωπικά συναισθήματα για το άλλο πρόσωπο. Ως εκ τούτου, είναι καλή ιδέα να αφιερώνετε χρόνο στην οικοδόμηση σχέσεων. Σε γενικές γραμμές, οι Σλοβένοι επιχειρηματίες τείνουν να προτιμούν τις μη συγκρουσιακές επιχειρηματικές συναλλαγές, όταν αυτό είναι δυνατόν. Αυτό σημαίνει ότι ακόμη και όταν δίνουν μια ευθεία απάντηση, θα προχωρήσουν γενικά προσεκτικά, παρά θα πληγώσουν τα συναισθήματα του άλλου.
Μερικές χρήσιμες συμβουλές. Ο ενδυματολογικός κώδικας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον τομέα και την παράδοση κάθε εταιρείας, ωστόσο όταν υπάρχει αμφιβολία, είναι προτιμότερο να ντύνεστε επίσημα. Τα δώρα συνήθως δεν ανταλλάσσονται σε επιχειρηματικά περιβάλλοντα λόγω κανονισμών συμμόρφωσης, όπως οι νόμοι περί δωροδοκίας. Ωστόσο, σε ένα κοινωνικό περιβάλλον, εάν προσκληθείτε στο σπίτι κάποιου, φέρνετε πάντα ένα μικρό δώρο για τον οικοδεσπότη ή την οικοδέσποινα, όπως λουλούδια, σοκολάτες ή κρασί.