Η διαπραγμάτευση αποτελεί καθημερινή ανάγκη και μέλημα στις επιχειρήσεις. Ο σκοπός μιας διαπραγμάτευσης δεν είναι μόνο η ολοκλήρωση μιας συναλλαγής, αλλά συχνά είναι η επίτευξη της βέλτιστης τεχνικής ή οργανωτικής λύσης, μιας ουσιαστικής προστιθέμενης αξίας καθώς και η μεγιστοποίηση του αποτελέσματος της συναλλαγής. Στον οικονομικό τομέα, οι περισσότεροι επιχειρηματίες είναι αποφασισμένοι να χρησιμοποιήσουν τη διαπραγμάτευση για να επηρεάσουν τους άλλους ώστε να επιτύχουν ορισμένους προσωπικούς στόχους. Στην πραγματικότητα, η διαπραγμάτευση ή η εναρμόνιση επιλογών δεν είναι μόνο κοινή, αλλά και απαραίτητη για τη διαβίωση σε ένα κοινωνικό περιβάλλον.

Η επικοινωνιακή διαδικασία που εμπλέκεται στις οικονομικές διαπραγματεύσεις επηρεάζεται κυρίως έντονα από αυτό που ονομάζουμε “κουλτούρα” γενικά και “επιχειρηματική κουλτούρα” ειδικότερα. Όσοι δεν είναι εξοικειωμένοι με τους “κανόνες του παιχνιδιού” των επιχειρήσεων θα βρίσκονται πάντα σε μειονεκτική θέση σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους. Κάθε κουλτούρα έχει τις δικές της παραδόσεις και έθιμα, και ανάλογα με αυτά, μπορούν να εντοπιστούν διαφορετικές προσεγγίσεις σε μια διαπραγμάτευση,. Οι διαπραγματευτές κάθε κουλτούρας προτιμούν φυσικά να αναπτύσσουν τις δικές τους δεξιότητες, να διαμορφώνουν το δικό τους “στυλ” και να προωθούν τα δυνατά τους σημεία, παρά να υιοθετούν ξένες προσεγγίσεις, οι οποίες μπορεί να οδηγήσουν σε αδυναμίες.

Στη Ρουμανία, ωστόσο, υπάρχουν ορισμένες ιδιαιτερότητες. Όπως και σε άλλες χώρες, έτσι και εδώ, ο τύπος του εκπροσώπου – διαπραγματευτή εξαρτάται προφανώς από τα χαρακτηριστικά των εταιρειών από τις οποίες προέρχεται. Οι μικρές κεφαλαιουχικές επιχειρήσεις που σχηματίστηκαν από την ένωση, η οποία εμφανίστηκε μετά τη ρουμανική επανάσταση, προώθησαν ένα είδος διαπραγματευτή που βασιζόταν κυρίως στη διαίσθηση και τις προσωπικές τους κλίσεις, ελλείψει πραγματικής επιχειρηματικής κουλτούρας. Οι εκπρόσωποι των πρώην κρατικών επιχειρήσεων, που μετατράπηκαν σε εμπορικές εταιρείες και στη συνέχεια ιδιωτικοποιήθηκαν, έχουν αποστασιοποιηθεί σε μεγάλο βαθμό από το είδος της ” επιβλεπόμενης” και “ελεύθερης διαπραγμάτευσης” που εφαρμοζόταν πριν από το 1989, όταν οι πολιτικοί και κατασταλτικοί εκπρόσωποι επέδειξαν άμεση παρέμβαση σε όλες τις διαπραγματεύσεις. Έλεγχος της διαπραγματευτικής απόδοσης των άλλων μελών της ομάδας. Το κομμουνιστικό στυλ ήταν έντονα γραφειοκρατικό και συχνά με πολιτικές προεκτάσεις. Δυστυχώς, οι πολιτικοί του νέου κύματος δεν έχουν απαλλαγεί από τέτοιες ανησυχίες και εξακολουθούν να έχουν βαθιά ελαττώματα από τις παρεμβάσεις τους στους μηχανισμούς κανονικής λειτουργίας των δημόσιων επιχειρήσεων.

Υπό αυτές τις συνθήκες, υπάρχει ένα “ρουμανικό στυλ” διαπραγμάτευσης;

Δεν πιστεύουμε ότι αυτό συμβαίνει στα τριάντα χρόνια από την εισαγωγή της οικονομίας της αγοράς, καθώς ο τομέας αυτός βρίσκεται, όπως και άλλες ακολουθίες της ρουμανικής κοινωνίας, σε μια συνεχή διερεύνηση και αναζήτηση νοήματος, για να αποκτήσει τη δική του ταυτότητα, υπό την επίδραση του εξωτερικού ανταγωνισμού που, τουλάχιστον τα πρώτα χρόνια, αποδείχθηκε συντριπτικός. Βρίσκουμε στη ρουμανική οικονομία μάλλον, ένα αμάλγαμα από τρόπους διαπραγμάτευσης, βασισμένο κυρίως σε “δάνεια”, που υιοθετήθηκαν και προσαρμόστηκαν σε σχέση με την αποδεδειγμένη ή θεωρούμενη αποτελεσματικότητά τους.

Ωστόσο, ας επισημάνουμε μερικές ιδιαιτερότητες:

Σύμφωνα με τη Mariana Baicu[1] το προφίλ του Ρουμάνου διαπραγματευτή είναι διαφορετικό με βάση την περιοχή στην οποία βρίσκεται.

Κεντρική, Δυτική, Βόρεια περιοχή	Νότια περιοχή
Σχέσεις και σεβασμός – εξαιρετικά προσεκτικός, εμφανίζεται αρκετά επιφυλακτικός, προχωρά αργά – πολύ αξιόπιστος, τηρεί τις υποσχέσεις του – εστιάζει στη διασφάλιση και το επάγγελμα, σχεδιάζει – επικεντρώνεται στο χρόνο και την τάξη – συντηρητικός, κομφορμιστής, δημιουργικός – αισθάνεται δυσφορία με την αβεβαιότητα, την ασάφεια και το ανεπιφύλακτο ρίσκο – αναπτύσσει σχέσεις μεταξύ των εταιρειών	Σχέσεις και σεβασμός   – καχύποπτος, επεκτατικός, με γρήγορη ομιλία – αναξιόπιστος, αλλάζει συχνά τις υποσχέσεις του ανάλογα με το πλαίσιο – επικεντρώνεται στις ευκαιρίες και τις συμφωνίες – επικεντρώθηκε στον κίνδυνο και το άτομο – κοινωνικός, καινοτόμος, καιροσκόπος – αντιμετωπίζει εύκολα την αβεβαιότητα, την ασάφεια και το ρίσκο – αναπτύσσει σχέσει μεταξύ των ατόμων
Διαπραγμάτευση, στάσεις και στυλ   – μακροπρόθεσμη δέσμευση – με σεβασμό και εμπιστοσύνη – ανώτερη θέση – άκαμπτο στυλ – στενόμυαλος – επικεντρώνεται στην κυριότητα	Διαπραγμάτευση, στάσεις και στυλ   – βραχυπρόθεσμη δέσμευση – εγωιστής, αναξιόπιστος, ύπουλος – θέση διαπραγμάτευσης – ευμετάβλητο στυλ – ανοιχτόμυαλος – επικεντρώνεται στα προβλήματα των ατόμων
Βήματα διαπραγμάτευσης   – αργά βήματα -μεθοδική και προσεκτικά σχεδιασμένη προσέγγιση	Βήματα διαπραγμάτευσης   – ταχύτερα βήματα -προκλητική και απρογραμμάτιστη προσέγγιση

– Στις ρουμανικές ΜΜΕ, ο “ιδιοκτήτης”, ο κάτοχος των δικαιωμάτων της πλειονότητας των μετοχών, συμμετέχει στις επιχειρηματικές διαπραγματεύσεις, ακόμη και αν τυπικά δεν κατέχει διευθυντική θέση. Συχνά ξεπερνά τα οργανωτικά εμπόδια παρακάμπτοντας την εξουσία των διορισμένων διευθυντών, οι οποίοι πάντα διστάζουν να λάβουν σημαντικές αποφάσεις υπό αυτές τις συνθήκες. Με την πάροδο του χρόνου, η πραγματικότητα αυτή έγινε αντιληπτή από τους ξένους διαπραγματευτές, οι οποίοι δείχνουν μια κάποια ανασφάλεια ως προς την τήρηση των κοινών αποφάσεων όταν συναλλάσσονται με διευθυντές ή άλλους διορισμένους εκπροσώπους. Ως αποτέλεσμα, δεν είναι ασυνήθιστο για τους ξένους εταίρους να απαιτούν επίσημη επιβεβαίωση των συμφωνιών από τους εργοδότες και, ειδικότερα, από τους εργοδότες να υπογράφουν συμβάσεις.

– Όταν πρόκειται για στρατηγικά σημαντικές διαπραγματεύσεις, είναι πιο σημαντική η επιλογή του επικεφαλής της ομάδας (ο οποίος πρέπει να είναι “αξιόπιστος”) παρά η δομή της. Ακόμη και σε εταιρείες όπου τα καθήκοντα του επικεφαλής κατανέμονται, ο επικεφαλής θα είναι το πρόσωπο που θα ελέγχει τη διαδικασία των διαπραγματεύσεων, ενθαρρύνοντας μερικές φορές τα μέλη της ομάδας να κάνουν συγκεκριμένες συνεισφορές στις διαπραγματεύσεις. Η επαγγελματική κατάρτιση του ηγέτη δεν είναι πολύ μεγάλης σημασίας. Τον ρόλο αυτόν μπορούν να παίξουν εξίσου καλά άνθρωποι του οικονομικού τμήματος, του εμπορικού και, σπανιότερα, εκείνοι που προέρχονται από τον κλάδο της παραγωγής. Συχνά θεωρείται ότι οι καλοί διαπραγματευτές προέρχονται από εκείνους που έχουν περάσει τα πρώτα χρόνια της επαγγελματικής τους κατάρτισης στον κόσμο των επιχειρήσεων και όχι στον κόσμο των πανεπιστημίων.

– Στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων θα πρέπει να βρίσκονται μόνο τα πρόσωπα-κλειδιά. Η αποτελεσματικότητα των συμφωνιών θα είναι μεγαλύτερη όταν τα μέλη της διοίκησης των οργανισμών συμμετέχουν στις διαπραγματεύσεις και αισθάνονται – κατά μία έννοια – ότι τα αποτελέσματα των διαπραγματεύσεων επιτυγχάνονται και από αυτούς.

Ο τρόπος με τον οποίο ενεργούν οι Ρουμάνοι διαπραγματευτές οδηγεί προς έναν τύπο “διαπραγμάτευσης” που μπορεί να επισημανθεί ως συνεργατικός παρά ως “συγκρουσιακός”. Συχνά προσπαθούν να αποφύγουν την οξεία αντιπαράθεση αποπροσανατολίζοντας το θέμα ή προσπαθώντας να ελαφρύνουν την ατμόσφαιρα.

– Οι αλλοδαποί διαπραγματευτές μπορούν να αναμένουν ότι το πιο αμφισβητούμενο στοιχείο της διαπραγμάτευσης θα είναι η διαπραγμάτευση της τιμής, η διαφωνία σχετικά με τα τεχνικά χαρακτηριστικά της προμήθειας, με την ποιότητα ή την απόδοσή της να είναι λιγότερο έντονη. Σε αντίθεση με άλλους εταίρους, οι Ρουμάνοι διαπραγματευτές θεωρούν ότι ο οικονομικός παράγοντας είναι το βασικό στοιχείο, μια προτεραιότητα για την επιτυχία των διαπραγματεύσεων. Αυτή η επιμονή στην τιμή μπορεί να υποδηλώνει στους ξένους εταίρους την ύπαρξη διαρκών οικονομικών δυσκολιών που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των Ρουμάνων ηγετών που συμμετέχουν στις αποφάσεις.

– Οι επιθετικές θέσεις, ο μιμητισμός, η στάση, η γλώσσα του σώματος ή ο τόνος δεν είναι απαραίτητα πλεονεκτήματα που χρησιμοποιούνται και σπάνια ανήκουν στο οπλοστάσιο των Ρουμάνων διαπραγματευτών. Δυσκολεύονται να αποστασιοποιηθούν από τις προσωπικές σχέσεις, δηλαδή σπάνια θα προτιμήσουν να ολοκληρώσουν συναλλαγές με εταίρους που δεν τους δίνουν ένα ελάχιστο επίπεδο προσωπικής ανταπόκρισης. Το σύνθημα “Εγώ είμαι εγώ και εγώ είμαι ο καλύτερος” δεν είναι δικό τους!

– Ο Ρουμάνος διαπραγματευτής δεν εμπιστεύεται εκ των προτέρων τους εταίρους του. Πρέπει να του δώσουν λόγους για να τον εμπιστευτεί. Είναι ενθουσιώδης με τα νέα σχέδια που του/της παρουσιάζονται και είναι έτοιμος/η να εκμεταλλευτεί όλες τις ευκαιρίες που προσφέρονται στον οργανισμό.

– Συχνά, η υπερβολική εξωτερική κοινωνικοποίηση και οι επαναλαμβανόμενες καθυστερήσεις μπορούν να οδηγήσουν στη δημιουργία ενός κλίματος δυσαρέσκειας στην αντίπαλη ομάδα. Οι ενέργειες που προβλέπονται από το πρωτόκολλο συχνά μετατρέπονται σε προσκλήσεις σε εστιατόρια και την προσφορά δώρων, καθώς γίνεται προσπάθεια για να διατηρηθούν τα προσχήματα.

– Ενοποιημένες ρουμανικές εταιρείες, οι οποίες έχουν συχνές επαφές με εταιρείες, έχουν δανειστεί “μικρολεπτομέρειες” της διαπραγμάτευσής τους. Οι ξένοι διαπραγματευτές δε θα συναντήσουν εδώ, όπως πριν από μερικά χρόνια, τον τύπο του “μπερδεμένου” διαπραγματευτή, που βρίσκεται σε μόνιμο αδιέξοδο από το οποίο δεν ξέρει πώς να ξεφύγει, ούτε τον αναποφάσιστο, που δεν ξέρει τι και πότε να αποφασίσει. Σήμερα οι νέοι Ρουμάνοι διαπραγματευτές σε αυτόν τον τομέα των επιχειρήσεων, αντιμετωπίζουν την κυρίαρχη στάση των ηγετών των ισχυρών δυτικών εταιρειών. Σιγά σιγά, αντί για τον ανεκτικό Ρουμάνο διαπραγματευτή, εμφανίστηκε ένας πιο πειστικός διαπραγματευτής που δεν αποδέχεται τόσο εύκολα τη θέση της ήττας. Η βασική του ιδέα έχει επίσης κάποιους ηθικούς φραγμούς που εμφανίζονται στον εταίρο, για να πείσει ότι η διαπραγμάτευση πρέπει να οδηγήσει σε αμοιβαίο όφελος.

Βιβλιογραφικές αναφορές

Baicu, M. (2014) EUROPEAN CROSS CULTURAL DIFFERENCIES VS. GERMAN AND ROMANIAN STYLE NEGOTIATIONS – DOI: https://doi.org/10.31686/ijier.vol2.iss5.184

Beudean, I. (2013) – Studii de economie aplicată – Editura Casa Cărții de Știință – Cluj Napoca

Hindle, T. (2001) – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, [23, p.38]

Kennedy, Gavin (2001), citat de Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, [44, p. 32]

Mecu, Gh. (2001) – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti [44, p. 32]

[1] EUROPEAN CROSS CULTURAL DIFFERENCIES VS. GERMAN AND ROMANIAN STYLE NEGOTIATIONS – DOI: https://doi.org/10.31686/ijier.vol2.iss5.184